网管开始往ITSM迁移6165金沙总站

BKJIA.com独家特稿】其实,实现IT服务管理,并不难。

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夏忙,28岁,2004年4月进入滚滚来贸易公司,负责IT工作。滚滚来贸易公司以做进出口为主,这几年发展尤其快,从最初的几十人到了现在的200多人,而且基本上是人手一台PC。网络、邮件已经逐步替代了以前的电话、传真,成为最新的办公手段。

夏忙,28岁,2004年4月进入滚滚来贸易公司,负责IT工作。滚滚来贸易公司以做进出口为主,这几年发展尤其快,从最初的几十人到了现在的200多人,而且基本上是人手一台PC。网络、邮件已经逐步替代了以前的电话、传真,成为最新的办公手段。

IT部门有三个人,夏忙一来就发现这三个人基本都不在自己的座位上,因为公司的200多台机器,总有这样、那样的问题报过来。于是,夏忙也就很快投入了战斗一线,修机器、调邮件、杀病毒,成了被拎来拎去的“八抓鱼”。

IT部门有三个人,夏忙一来就发现这三个人基本都不在自己的座位上,因为公司的200多台机器,总有这样、那样的问题报过来。于是,夏忙也就很快投入了战斗一线,修机器、调邮件、杀病毒,成了被拎来拎去的“八抓鱼”。

忙归忙,可是每到月底填写考核表的时候,夏忙就一点都想不起来这个月干了什么。好像每天都没闲着,也好像每天都当救火队员,但是看看这个月有什么进步?除了扑了几次一样的火,修了几次机器以后,再也没有什么可以书写的记录了。

忙归忙,可是每到月底填写考核表的时候,夏忙就一点都想不起来这个月干了什么。好像每天都没闲着,也好像每天都当救火队员,但是看看这个月有什么进步?除了扑了几次一样的火,修了几次机器以后,再也没有什么可以书写的记录了。

最让他郁闷和委屈的是,累死累活一个月下来,虽然忙得手脚不着地,可挨领导的批评也更多了,因为虽然问题是解决了,却收到了更多的投诉:找不到人、反应速度太慢、相似的问题总出现、没有预防措施……

最让他郁闷和委屈的是,累死累活一个月下来,虽然忙得手脚不着地,可挨领导的批评也更多了,因为虽然问题是解决了,却收到了更多的投诉:找不到人、反应速度太慢、相似的问题总出现、没有预防措施……
总之,每天早晨,夏忙最担心一件事,今天会不会发生灾难性事件;每个月底,夏忙担心另外一件事,这个月因为遭遇投诉工资被扣了多少钱。

总之,每天早晨,夏忙最担心一件事,今天会不会发生灾难性事件;每个月底,夏忙担心另外一件事,这个月因为遭遇投诉工资被扣了多少钱。

变更管理 有人“埋坑”不犯难

轻重缓急要掌管

11月1日,总经理召集各业务部门开会,简直就是一个批判会,总经理对10月各个部门的表现都不满意,特别是销售部门,惟独对IT部门提出了表扬,这让夏忙有一些宽慰。

前几个月一直表现亮眼的IT部门最近成了老板的心头好,员工们的抱怨没了不说,还进行了好几项突破性的改革,一派鸟枪换炮的新貌。年关将近,夏忙他们几乎看到了可观年终红包的招手。

第二天.好不容易轻松一点的夏忙晚到了公司一会,半路接到公司里电话,这个说有一封很紧要的邮件一直没法收;那个说说好要给一个重要客户把报价发过去的,但是现在也不能发……
原来是公司的邮件服务器出问题。可是昨天下班的时候这邮件服务器还好好的呀,夏忙赶紧给轮值的小欧打了个电话,问他昨天晚上都干什么了。原来在总经理训话结束以后,销售经理就立刻召集了销售部门人员开了个会。为了改变目前的状态,销售部门讨论的结果是改变现有的工作流程。昨天晚上加班开完会确认了新流程后,销售经理把小欧找来要求系统也随着这个新流程做些更改。于是,小欧就根据销售经理的需求更改了几个参数。“改完后我仔细检查了一下,没发现什么问题呢。谁会想到邮件系统会出现问题呢?”小欧也很委屈。

这天,本该春风得意的夏忙长叹了口气:“唉!”其他人忙问:“小夏,你怎么了?连变更管理、突发事件管理……这样的头疼事件都能解决,你还会被难倒不成?”夏忙又叹了口气,说:“各位有所不知,万里长征也不过走出了几小步。前几个月的工作尽管卓有成效,但跟接下来这个月要面对的事情一比,简直就是小巫见大巫。一不小心,我们全体同仁煮熟的鸭子红包恐怕就要飞了。”

夏忙明白了怎么回事以后,赶紧亲自到服务器上去恢复原来参数,让邮件服务器先正常工作。这一天夏忙没干别的,他花了整整一天的时间处理销售经理递交过来的需求。夏忙发现,销售经理拿过来的需求,有一些根本就不合理的。于是,夏忙又去找来销售经理“论理”。两人分析了半天,才讨论出了双方都满意的解决方案。

这可不是夏忙小题大做,让他头疼的正是号称IT服务管理最大难题的—服务级别管理SLA)。

除此之外,这个月听了总经理一通训话以后,各个部门都比较积极地革新业务流程。采购部、人事部、财务部……在那几天纷纷都来找IT部门来改流程、改参数。这下惨了,几乎每次更改后都出现了问题。接连几天夏忙更忙了,接连解决更改后出现的问题。

对此,夏忙可有切肤之痛。得到同事们肯定了的IT部门是更加勤快了,但有时候却拣了芝麻丢了西瓜—一次,在他忙着花半小时修理打印机的时候,服务器由于病毒入侵而瘫痪了整整20分钟!公司的网上交易也因此停顿半天,老板的雷霆发了足足有90分钟。

累得一塌糊涂的夏忙一闲下来就寻思:这不行呀,总经理训一次话就出现了那么多问题,万一他再训一次话,岂不是又完了;再说了,就算是总经理不训话了,业务部门还是会经常提出要修改系统配置等问题的,毕竟对业务部门来说,“变”是件好事。如果还是像过去那样随便变更,IT部门迟早要被这无数的“变更”给折腾惨了。

什么是服务级别管理?简单地说,建立一套规则,当企业中有多个不同需求同时发生时,应该先响应谁的;以及对于不同的需求应该分配多长的时间。

夏忙自己动手给IT部门制定出了一个明确的需求变化表。用户有变化需求时必须按照手续提交。拿到需求表以后,IT人员也不能马上修改程序,而是应该判定此需求是否合理,是否会对以前的系统以及其他系统造成影响,必要的时候要与业务部门召开专题讨论会,讨论具体修改事情。同时,在内部网站中的IT服务专栏发布IT作业公告。相关部门如果有异议,可以在反馈期之内反馈。

“还是服务级别管理没搞好啊!”夏忙感叹。“我们IT部门应该有一个清楚的清单,列举出我们能够提供哪些服务,以及定义好各种业务部门要求提供的服务的级别。哪个级别高,哪个级别低,级别高的优先响应,级别低的等一等;规定问题的响应时间极限,哪个问题可以等上2个小时,或者等4个小时,哪个一秒钟也不能等……”

如果判断通过,也不随便就做更改,而是提出明确的时间表、修改方法和意见,征求业务部门同意后,按时按量完成。

听来很不错,不过要想搞好服务级别管理,可不是IT部门自己关上门来定一套规矩就行的,夏忙之所以谈“服务级别管理”色变,就是因为知道:服务级别管理的最大难度,在于定义各种服务的级别,而且不同企业也大不相同。

变更实施完毕以后,还要对变更的实施情况进行总结和评价:变更是否成功实施,业务部门是否满意等;变更是否还有遗留问题,是否存在副作用。

因此,IT服务级别的制定必须是业务部门与IT部门共同沟通的结果——服务级别协议。IT服务部门在对IT基础架构进行服务级别设计时,就必须充分调查和了解真实的业务需求。夏忙花了大量的时间和业务部门进行全面沟通。

“虽然总经理的训话害得我那么苦,但是就这个机会完善了变更管理流程以后,就再不怕其他的变更了,也算是没有白忙乎。”对于这个月的工作,夏忙还是很有成就感。

他不仅调查了业务部门对当前服务级别的体验Perception),还在这个基础上帮助他们分析和梳理那些真实存在却又还未明确的业务需求。

解决难点一:防止变更被遗忘

为了避免重蹈其他公司推行服务级别管理失败的覆辙,夏忙归纳出了几条“黄金法则”:1.在服务级别协议中业务部门看不懂的日常术语需要学习。2.把握好重点业务流程、定期的监控和回顾、适当简化服务级别管理的流程。3.综合考虑资源水平和成本,避免对服务水平不切实际的承诺;4.IT与业务部门持续分享流程经验,不断进步。

如果有一个东西可以将你所管理的N台设备的历史配置信息都记录下来,并且能够在历史版本之间对过滤对比,紧急情况的时候还可以帮助你恢复历史配置状态,是不是就不会担心改错了配置而导致的异常问题了呢?

总之, SLM 的任务就是要在 IT 服务质量、客户关系、以及 IT
服务成本三者之间博弈,寻找最有利的平衡点。

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解决难点一:给请求加上SLM

解决难点二:变更是需要计划和统计的
对待变更,从IT技术的角度来说很容易,正是因为这一点,忽略了最重要的东西,就是计划和统计,这就是为什么会出现变更无记录和无法管理的混乱状态的原因了。

请求就是用户的每一个事故处理单,在请求上增加SLM,就是在技术基层加速事故处理速度,这样客户可以感受到最直接的IT服务体验。

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解决难点二:给业务服务加上SLM

解决难点三:流程化的变更是有必要的

解决了事故响应的SLM,那在IT部门内部管理上也需要SLM,因为只有这样,IT部门领导才可以从宏观角度调控对业务服务的控制力度,而这些通常都是由MTTR平均修复时间)、MTBF平均故障间隔时间)、服务故障统计等这些KPI中得到的。

可能对IT管理员来说,很简单的操作都要走流程是比较繁琐的,但这个过程不可避免,有据可查有据可依是变更的前提,不然IT可就成了业务部门的“是非之地”了。

小贴士:

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在实际运行中,服务级别管理是个动态的过程,是可以调整的,大可以先简单制定,然后根据实际情况进行调整。

小贴士:

经过小半年的忙活,眨眼到了年底,夏忙的年终红包丰厚了许多,他也从一个PC修理工成长为系统管理员,“夏忙”成了“夏工”,修机器、扯皮、投诉离夏忙越来越远,转而代之的是IT规划,开发新系统、数据挖掘。

实施变更管理流程过程中,有两个要素很重要。

其实,夏忙知道自己离真正的IT服务管理还有不少的路要走,比如合理化规划目前的系统资源,开发新的应,比如进行企业的资产管理,再比如怎么才能让IT为管理搭好桥。

其一,要转变IT工程师的观念和行为。变更管理流程的实行,刚开始的时候,对IT工程师的行为是一个约束。工程师对系统做任何修改、调整,都需要在变更管理系统申请、备案。因此,需要加强对IT工程师的宣传和要求,转变观念,使其能够接受并习惯。

这就是夏忙从瞎忙的IT网管成长为合格的IT规划者的道路,也是IT服务管理的灵活运用。

其二,要明确职责。变更管理包括诸多流程,也涉及不同部门、不同岗位的人员。因此,需要界定各方人员的职责。如变更管理经理的职责,相关部门人员的职责,等等。只有职责清楚,各项职责执行到位,变更管理流程才能有效落实。

做好三个心理准备:

摩卡软件提出了网络管理、IT运维管理、
IT服务管理三位一体的管理思想,其自主研发的摩卡业务服务管理(Mocha
BSM)倡导IT服务4+1的管理思想,以实现企业端到端BSM为目的业务服务管理软件,能够全面、可视、实时地监控网络、主机、应用等资源,及时发现问题和瓶颈,准确、快速地定位故障产生的根本原因,告知事件对企业影响的严重程度,根据严重程度和优先级别触发相应处理流程。帮助企业迎接IT管理挑战,全面提升企业IT服务管理的价值,保证企业低成本、易操作、高效率地工作。

做IT服务管理,并不是IT自己的事情,因为IT最终也是要为管理服务的,应该说,业务部门也要参与到IT服务管理工作中。所以,无论是IT部门,还是业务部门,做IT服务管理都得有三个心理准备。

夏忙,28岁,2004年4月进入滚滚来贸易公司,负责IT工作。滚滚来贸易公司以做进出口为主…

一是要有改变工作方式和规则的准备。IT部门和业务部门都有习惯性的工作方式,他们会继续采用原有的流程、做法,甚至会拒绝接受新的工作流程、方式。因此,为了保证实施效果,需要把IT服务管理的实施结果与IT人员和业务人员进行充分沟通,使他们能够充分理解IT服务管理的实施对他们带来的影响、好处,知道如何去做才能达到IT服务管理的要求。

二是不要操之过急。IT服务管理本身是由国外引入的,与国内的IT管理方式有一定区别,再加上前文提到习惯改变的难度,可以说,做IT服务管理要有磨合期,也是一个循序渐进,螺旋式上升的过程。做好打持久战的准备,磨合期内,不断调整,不断进步,才是正道。

三是要充分吸收业务部门的意见和建议。虽然业务部门并不懂IT,甚至有乱指挥的嫌疑,但IT服务管理的最终目的就是提高IT运营效率,满足业务对IT的需求,实现业务目标。IT服务管理中,IT与业务部门的交互比比皆是,满足业务对IT的需求,让业务部门人员参与进来,会极大促进IT人员对IT本身,以及对业务的全面了解,不断提升IT价值,满足业务对IT的需求,实现业务目标。

夏忙,28岁,2004年4月进入滚滚来贸易公司,负责IT工作。滚滚来贸易公司以做进出口为…